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Entrevista - Marco Stefanini

Stefanini comanda uma empresa que atende os nove maiores bancos brasileiros e atua em 21 países. Com 14 mil funcionários, em 2011 prevê faturar R$ 1,25 bilhão, sendo 40% nas unidades no exterior.

Nely Caixeta
Marco Stefanini

Segunda colocada no ranking das brasileiras mais internacionalizadas da Fundação Dom Cabral e com 40% de suas operações realizadas no exterior, a Stefanini é o resultado alcançado até aqui por um geólogo acidental que sobreviveu à chamada “década negra”, na verdade mais que isso: quase 20 anos de dificuldades que, no entanto, ensinaram muito aos empresários brasileiros. Para Marco Stefanini, foi essa experiência que lhe permitiu transformar, em 21 anos, uma empresa doméstica na maior transnacional brasileira de TI, com 14 mil funcionários e receita anual de 1,25 bilhão de reais. Marco, 51 anos, formou-se em Geologia, mas levou apenas três meses trabalhando numa mina de cassiterita, no interior de Goiás, para descobrir que não seria feliz e aceitar uma proposta na área de TI feita pelo Bradesco. “Fiz um curso de seis meses em período integral e já tinha um trabalho”, lembra. Nesta entrevista, explica melhor a experiência que herdou da longa crise, define o que considera o diferencial brasileiro no ágil e competitivo mercado global de tecnologia e conta o que deseja agora, que já conquistou tanto – além de pôr o pé na estrada, claro: Marco e sua família, que já viajaram por mais de 80 países, vão aproveitar os feriados do fim de ano para conhecer Mianmar, a antiga Birmânia.


O senhor é chamado de “geólogo de mais de 1 bi de reais”. Como chegou lá?


Sempre gostei da área de exatas e falava que queria ser engenheiro eletrônico. Cheguei a entrar em algumas faculdades particulares, mas na USP minha primeira opção foi Geologia: também é na área de exatas, tinha física e química, que eu gostava, poderia viajar, e era um ambiente mais informal, onde não tinha de usar terno e gravata. Só que, quando me formei, no início da década de 1980, houve uma crise monstruosa, não tinha emprego. E os bancos estavam formando pessoas na área de sistemas, de informática. Resolvi tentar. Na minha turma do Bradesco havia 26 engenheiros, uma matemática e eu, o geólogo. Aprendi a gostar do que faço. Eu odiava gravata, mas hoje, se ela não me dá prazer, também não me incomoda.


Seu gosto por viagens contribuiu para o processo de internacionalização da sua empresa?


Sim, sempre adorei viajar. Houve dois pontos importantes. Um foi poder viajar e ganhar o mundo. O segundo é que sempre acreditei no talento do profissional brasileiro.  Não vou dizer que o profissional brasileiro é bem reconhecido globalmente, mas, quando comparo com outros países onde opero, vejo que realmente temos uma capacidade boa de trabalho, de agilidade, de criatividade.


Por que o senhor decidiu voltar os olhos para fora do Brasil?


Aí entra o sonho. Quer dizer, sempre entendi que o mercado global, obviamente, é muito maior que o do Brasil, e em 1996 a gente colocou um pé na Argentina, depois no Chile, para aprender. Nossa referência internacional era muito pequena.


Quando começaram as aquisições?


No fim de 2007, concluímos que, para ter um volume grande no exterior, não dava para contar apenas com o crescimento orgânico. Ficamos três anos procurando uma empresa para adquirir. Quando conseguimos, no fim de 2010, fizemos três aquisições seguidas. A primeira, a maior delas, foi a TechTeam, empresa americana de operação global com presença em 14 países. Metade do faturamento, na faixa de 200 milhões de dólares, vinha de fora dos Estados Unidos. Foi vendido um pedaço que era do Exército americano. A parte que compramos tem 2,4 mil funcionários e faturava cerca de 140 milhões de dólares. Logo em seguida, em fevereiro deste ano, adquirimos a CXI, americana também, de menor porte (300 funcionários), e a Informática e Tecnologia, uma empresa da Colômbia do mesmo tamanho. Passamos este ano inteiro procurando consolidar as empresas.


Como tem sido o desafio de implantar produtividade em países onde as pessoas brigam pelo direito de trabalhar cada vez menos, com sindicatos fortes?


Bem, no caso da TechTeam, até que os resultados não são ruins. Ela vinha de três anos seguidos com redução de faturamento e prejuízo. Este ano, vai dar um pequeno lucro e vai crescer, ou seja, já mudou. Mas ainda não tem a cara da Stefanini. Este é o meu grande desafio para os próximos anos. Eu diria que nosso sucesso no exterior é parcial, exatamente porque ainda falta trabalhar mais forte a questão da cultura. Uma forma de fazer isso é colocar uma pessoa da Stefanini para dirigir as unidades no exterior e implantar a cultura de trabalhar muito e produzir muito. Daqui a dois anos, respondo se conseguimos.


Sua expansão no mercado global tem um limite?


Eu queria ter 50% das operações, ou um pouco mais, no exterior. Pretendo alcançar isso logo, talvez nos próximos dois anos. Porque a internacionalização também tem desvantagens, claro – tudo na vida vem com bônus e ônus. O ônus, neste caso, é o gasto de energia e dinheiro. Normalmente, a operação no exterior tem uma margem menor que no Brasil. O bônus? Primeiro, abre a cabeça, dá acesso às melhores práticas do mundo. Tem, ainda, a maior capacidade de planejamento e de organização, as certificações de qualidade. Outro ponto é que abrimos mercados. A perspectiva que tenho de crescer nos Estados Unidos é muito maior que aqui. No geral, diria que temos mais bônus que ônus.


Como o senhor passou de técnico de informática a dono da Stefanini?


Em 1987, eu já administrava cursos de TI. Era época do boom de treinamentos, porque as empresas daqui precisavam de mais pessoas na área e havia muitos cursos, muitas instituições. A IBM terceirizou os instrutores e eu vi aí a oportunidade de começar a minha empresa. Trabalhei  um ano em casa mesmo, e depois fui para um escritório de 38 metros quadrados no Conjunto Nacional, na Avenida Paulista. Tinha um pequeno escritório e uma sala de aula para até 12 alunos.


A empresa já criava software?


Não. A principal atividade era treinamento em informática. Eu dava muita aula. Entre 1990 e 1991, é que começamos a nos voltar mais para serviços do que para treinamento. Nesta época, faturava 100 mil dólares por ano. Era quase um autônomo.  Tinha de cuidar de tudo na “eupresa”, das faturas, vender, entregar, cumprir o serviço. 


Quais eram seus concorrentes?


Lá atrás, eram milhares de empresas. O setor tinha um nível de concorrência brutal para uma empresa pequena. Depois foi peneirando, peneirando, e hoje tem de tudo, de gigantes globais a médias multinacionais. Para se ter uma ideia, há mais ou menos cinco anos, a Stefanini fazia parte de um grupo de oito, dez grandes empresas brasileiras. Pelo menos duas empresas que eram três vezes maiores que nós. Hoje, daquele grupo todo a Stefanini é a única brasileira. Metade quase quebrou e a outra parte foi vendida para empresas estrangeiras. Hoje somos seis ou sete vezes maiores que o segundo colocado, mas isso não é resultado só do nosso crescimento – também contou muito a desnacionalização, em geral, do setor de serviços em TI.


Ter superado a chamada “década negra” ajudou a formar a Stefanini?


Pois é, temos uma cultura forjada em uma época de muita dificuldade. É uma cultura que dá valor ao capital, ao dinheiro, a acreditar muito, a  trabalhar duro, a ser mais simples, focada no cliente e com uma estrutura menos hierárquica. Aprendi a não ser hierárquico na Engesa (fabricante de tanques blindados, que decretou falência no início da década de 1990), onde trabalhei depois de deixar o Bradesco. A Engesa tinha alguns princípios opostos aos do banco. Além de ser  muito hierárquica, gastava demais e tinha certa megalomania. Além disso, não havia meritocracia. Ter sobrenome conhecido ou ser amigo dos donos facilitava a ascensão. Aquilo tudo me incomodava. Enfim, todas essas nossas características foram sendo moldadas de tempos de muitas dificuldades e hoje constituem o grande ativo da empresa. Costumo dizer que o começo, de 1992 a 1997, foi  nosso período de ouro. De lá para a frente, o trabalho foi só melhorar. O crescimento além das fronteiras brasileiras começou em 1996, na Argentina, mas o foco, de fato, no exterior, teve início em 2001.


Qual seria um exemplo desse aprendizado duro?


O Plano Collor foi um dos maiores absurdos. Contando essa história para um jovem hoje, ele não entenderia o que aconteceu. E justo em 1990, ano em que eu ia começar a avançar. Tinha programado 31 cursos – nunca me esqueço desse número – para três ou quatro meses adiante, mais aulas do que tinha dado o ano anterior inteiro. Com o Plano Collor, restou um curso, e eu recebi somente quatro meses depois. Fora o confisco do dinheiro que eu, que sou precavido, tinha guardado. Passei por um aperto enorme. Mas isso deu a mim e aos outros empresários brasileiros uma resiliência brutal, que o europeu, por exemplo, não tem.


O senhor foi adquirindo na prática sua experiência em gestão?


Nunca fiz um curso de Administração, mas tenho uma grande capacidade de ouvir. Apesar de gostar de falar, pois sou vendedor, sempre ouvi muito. Eu diria que meu aprendizado de gestão vem de ouvir as pessoas, de ler muito, de realizar e de voltar atrás quando não funciona. Mas combino minha visão prática da empresa com a de alguma pessoa que tenha elaboração teórica e de processo. Dá certo. Com o passar do tempo, fomos dando cada vez mais valor às pessoas. Observamos mais o lado comportamental, a energia positiva e a atitude do que exatamente o conhecimento. Conhecimento se adquire.


Os indianos cresceram muito em TI. Existe algum nicho em que a Stefanini tem mais chance de sobressair do que os outros países emergentes?


Os indianos, de fato, estão muito à frente de todo mundo, pois criaram o conceito de “workshop”, de exportar serviços. Por isso acho errado tomar os indianos como parâmetro – eles, com certeza, por muitos anos, serão líderes em relação a qualquer outro país. Mas os indianos têm um mercado interno muito fraco. O inverso ocorre no Brasil, que tem um forte mercado de TI internamente. E é bastante disseminada a ideia de que a criatividade e a flexibilidade dos brasileiros, colocadas em teste em seguidas crises, fizeram com que as soluções em TI aqui se diferenciassem. A hiperinflaçao obrigou os bancos a inventar sistemas para proteger o dinheiro. Temos  produtos inovadores que outros países não têm e não usam. Mas precisamos aprimorar a organização, o planejamento.


Há possibilidade de crescimento da empresa na China?


Na Ásia, já estamos na Tailândia, nas Filipinas, na Índia, na Austrália e na China. Queremos criar um grande centro de serviços no norte do território chinês, em uma província chamada Jilin, que pertencia à antiga Manchúria. Ela foi ocupada pelo Japão por um período e tem uma população que fala japonês. Nossos dois objetivos iniciais são atender as multinacionais, que são nossos clientes potenciais, e o Japão. Numa etapa seguinte, poderei atender o mercado chinês, exportar. A China é um bom exemplo de como operamos. Entramos no país por meio de aquisições, para atender aos pedidos dos clientes – todo americano perguntava: “E aí, você vai entrar na China?” Também contamos com a ajuda do nosso assessor na Europa, um luso-brasileiro que já montou até fábrica na China e conhecia o modelo chinês.


O senhor pretende abrir o capital da Stefanini?


Íamos fazer o IPO em 2008 e desistimos por causa da crise econômica. Naquela época, definimos nosso plano em três fases: a primeira seria passar bem pela crise. Passamos. A segunda, fazer aquisições. Fizemos. A terceira, o IPO. Não vamos fazer em 2012 porque mesmo que o mercado melhore, não temos braços. Vamos fazer mais algumas aquisições, estamos crescendo, temos de consolidar todas as operações, alavancá-las, e não vai dar para gastar energia para fazer o IPO.


Até onde a Stefanini vai crescer?


Ah, não sei. Fazemos uma sondagem de três em três anos. Nosso mercado é muito dinâmico. Se dormir no ponto, ao invés de crescer, a maioria das empresas acaba engolida.



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