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No campo adversário

O Banco do Brasil sai para competir no mundo, e o diretor Admilson Garcia conta como são as negociações para a compra de ativos no exterior

Nely Caixeta, Armando Mendes e Andressa Rovani
Sala em NY: para brasileiros e argentinos

Os últimos quatro anos foram de compras para o Banco do Brasil. Invertendo uma estratégia seguida há dois séculos, o maior banco brasileiro, pela primeira vez em sua história, decidiu acelerar o crescimento por meio da aquisição de outras instituições. E mais: começou a comprar ativos no exterior, pondo em marcha um ambicioso plano de internacionalização que pretende elevar de 1% para 9%, até 2014, a participação das operações internacionais no resultado total do banco. A primeira aquisição internacional do BB foi o argentino Banco Patagonia, comprado em abril de 2010 por 479,6 milhões de dólares. Um ano mais tarde, foi a vez do norte-americano EuroBank, por 6 milhões de dólares. Agora, o Banco do Brasil se movimenta para entrar, a curto prazo, no Chile e na África, e mais adiante no atraente mercado asiático, para onde se desloca o centro dinâmico da economia mundial.


Para chegar a esse ponto, no entanto, foram necessários anos de preparação e mudanças, inclusive de antigas crenças internas. O ponto de virada foi 2007, quando a direção percebeu que, para continuar na liderança, o banco precisava crescer não só dentro do país, mas também no exterior. “[Nesse momento] vimos, como grandes concorrentes, não os bancos brasileiros, mas as instituições globais com operações no país”, recorda Admilson Monteiro Garcia, o diretor de Negócios Internacionais do BB. “Ficou claro que nossa meta era ser um banco forte regionalmente, para poder, um dia, realizar a ambição de ser um banco global.”


O primeiro passo foi remover a limitação legal que impedia o Banco do Brasil de comprar outros bancos – ao longo de 200 anos, o crescimento da empresa ocorrera por meio da conquista de novos clientes, um a um. Mudada a lei, as primeiras aquisições foram no país mesmo – o Banco do Estado do Piauí e o Banco do Estado de Santa Catarina, logo seguidas pela Nossa Caixa paulista e a compra de uma participação de 49,99% do Banco Votorantim, que deu ao banco estatal mais peso na oferta de crédito direto ao consumidor. “Com isso tiramos as diferenças que tínhamos no mercado interno para os nossos concorrentes privados”, explica Admilson. “Estamos em igualdade de condições? Estamos; vamos agora avaliar o exterior.”


Como quase toda empresa que decide se internacionalizar, o Banco do Brasil se viu com o mundo nas mãos. Por onde começar? O caminho escolhido foi acompanhar o fluxo do comércio exterior e a crescente presença de multinacionais brasileiras em outros países. De certa forma, a internacionalização dessas empresas demandou a internacionalização do banco. “A gente não está inventando a roda”, constata Admilson. “Há 100 anos, o Citibank veio para o Brasil acompanhando as grandes empresas americanas que estavam aqui.”


As comunidades de brasileiros no exterior também serviram de guia. No Japão, por exemplo, as sete agências do BB têm 125 mil clientes, a grande maioria nipo-brasileiros que ali se estabeleceram desde os anos 1990. Assim, os vetores da internacionalização foram traçados: empresas no exterior, fluxo de comércio e comunidades de brasileiros expatriados. É fácil entender por que a primeira incursão no exterior se deu na Argentina. Hoje, o BB tem em sua carteira mais de 250 empresas brasileiras que produzem e exportam a partir do país vizinho. O primeiro alvo, portanto, se impôs quase por si mesmo. “Eu não escolhi a Argentina”, resume Admilson. “Quem a escolheu foram os meus clientes.”


Embora já operasse em Buenos Aires, o Banco do Brasil não oferecia a gama de serviços que as empresas brasileiras passaram a demandar. “Como agência externa do Banco do Brasil S.A. não podíamos oferecer o tipo de atendimento, serviços e financiamento que nos pediam”, diz. “Ou nos tornávamos um banco com rede na Argentina, captação de moeda local, estrutura de produtos e serviços, ou não teríamos condições de atender nossos clientes.” O alvo escolhido para a compra, o Patagonia, era um banco familiar que também buscava um parceiro. Admilson revela detalhes da operação: em 2009, depois de ser sondado por um “adviser” do BB sobre sua disposição de vender o controle do banco a um interessado brasileiro (sem revelar sua identidade), o dono do Patagonia, Jorge Stuart Milne, tomou um avião para o Brasil. Bateu à porta dos grandes bancos brasileiros para tentar descobrir quem era, afinal, o interessado em seu banco. “Assim começou nossa negociação”, diz Admilson. “Foi uma feliz coincidência de interesses. A transação foi muito rápida. Não passou de oito meses.”


O passo seguinte foram os Estados Unidos. Ali, além de atender as empresas brasileiras, o Banco do Brasil espera replicar, com as comunidades de brasileiros e latino-americanos, o sucesso de suas operações no Japão (curiosamente, o banco possui lá uma clientela de nipo-peruanos que se sentem mais à vontade na casa do “vizinho” do que em outros bancos). A operação japonesa foi, por muito tempo, a mais rentável do banco no exterior. Se foi possível fazer isso com 300 mil nipo-brasileiros, por que não seria com um 1,4 milhão de brasileiros nos EUA?


De outra parte, e na contramão do mercado, o Banco do Brasil afirma ter passado longe da tormenta financeira recente e garante não ter tido problemas de liquidez nem de captação internacional de recursos. Desenhou, então, uma estratégia para crescer na crise: filtrou dentro de sua base de clientes um grupo de pessoas físicas e jurídicas com histórico bancário impecável. Eram clientes que, na avaliação do banco, estavam sendo desassistidos pelos concorrentes, que, no auge da crise, congelavam novos empréstimos. “Nós, ao contrário, aumentamos a oferta de crédito”, diz Admilson. A aposta deu certo. No auge da crise, afirma o diretor, a agência de Nova York do Banco do Brasil saiu de uma captação de 400 milhões de reais para 4 bilhões de reais em menos de um mês. “Fomos considerados o porto seguro das empresas brasileiras”, diz ele. E aí veio o desafio – manter esse cliente no banco quando o céu se desanuviasse. Era o momento ideal para criar um banco americano.


A entrada nos EUA, até mesmo pelo momento de crise, envolveu toda a sorte de dificuldades. A primeira delas foi conseguir a obrigatória certificação Financial Holding Company (FHC), concedida pelo Federal Reserve (FED), o banco central americano, atestando que o banco é bem capitalizado, gerenciado e, muito importante, regulado em seu país de origem. O BB levou mais de dois anos para consegui-la, o que aconteceu em 2010. Para isso, teve de passar por um escrutínio detalhado dos seus negócios, inclusive com a análise individual de cada membro dos conselhos diretor e de administração e da diretoria executiva.


Uma vez autorizado, a pretensão do BB era criar um banco novo com presença em quatro estados: Flórida, Nova York, Nova Jersey e Massachusetts. Neles se concentram as maiores comunidades brasileiras. Mas não foi o que aconteceu. Quando, afinal, saiu a certificação, o FED deu sinais claros de que favorecia a aquisição de um banco já existente. Para Admilson, o recado podia ser entendido como: “Tenho 800 bancos problemáticos, não me venha criar um banco novo; compre um deles”. Recado dado, o Banco do Brasil saiu à caça de candidatos. Em parceria com uma consultoria, preparou uma relação de alvos. O EuroBank era o terceiro da lista. Um banco pequeno, com agências em um só dos estados-alvos, mas com ótima concentração de brasileiros: a Flórida (o BB perdeu o primeiro da lista pela demora em conseguir a certificação e recuou diante dos riscos do segundo). O negócio foi fechado em abril. “O Eurobank é o meu preço de entrada, meu pedágio para entrar nos Estados Unidos”, resume Admilson. O EuroBank continua com a direção americana até que todos os trâmites regulatórios sejam concluídos. Mas um time de quatro executivos do banco brasileiro já está lá, zelando pelos ativos e resultados. A próxima contratação será de um funcionário local para vice-presidente. “Não vamos nos arriscar a fazer serviços de varejo nos Estados Unidos sem ter um vice-presidente americano, que tenha experiência no mercado, que conheça o perfil, o ‘modus operandi’ e a forma de pensar do cliente americano”, avisa Admilson. “Esse erro não cometeremos.”


Em breve, a marca Eurobank deve dar lugar à do Banco do Brasil na Flórida. E, para ampliar a presença nos EUA, o BB está instalando uma sala de atendimento em Nova York – mais precisamente na Rua 42, em frente ao central Bryant Park, perto da Biblioteca Pública. O local atenderá não só o turista brasileiro, mas também o cliente do Banco Patagonia, que, segundo Admilson, reconhecerá sua marca em elementos da arquitetura da loja – assim como o do BB. “Mais do que orgulho, queremos que ele se sinta cliente de um banco que realmente o atenda onde estiver.”


Um programa de mudança como esse teria de enfrentar resistências. Admilson afirma que, de fato, é um risco partir para o exterior, mas por outro lado é preciso avaliar também o risco de não ir. “Quanto custa ficar esperando acontecer um movimento de fusão, ou um banco global comprar um concorrente aqui no Brasil?”, pergunta. “Tínhamos um atraso de 200 anos para compensar.” Para tocar a internacionalização, o BB se vale de executivos formados para trabalhar nas agências e nos escritórios mantidos em diversos países do mundo. Outros possuem especialização nas áreas necessárias para a atividade no exterior. Admilson faz parte do primeiro grupo: entrou no banco ainda adolescente. Anos depois, foi selecionado em concurso interno para se especializar na área internacional. Fez cursos no Brasil e no exterior e passou oito anos no comando de agências e direções regionais do BB em Londres, Milão e Tóquio, antes de voltar ao Brasil como diretor de Negócios Internacionais. O banco tem por política formar seus proprios quadros, explica o executivo. “Não podemos ir ao mercado contratar, mas temos uma preocupação muito grande com a qualificação de nossos funcionários”, diz ele.


O apetite por compras não acabou. Em busca de novos negócios, o Banco do Brasil volta a estudar o globo. Outros dois modelos de internacionalização vão ser colocados em prática brevemente: o primeiro, no Chile, onde o BB busca uma associação como acionista minoritário de um banco local, e o segundo na África. Neste caso, está sendo negociada uma parceria em forma de holding com o Bradesco e o Banco Espírito Santo, de Portugal, com vasta experiência nas ex-colônias portuguesas do continente. Pelas estimativas, só com aquisições e associações será possível para o Banco do Brasil cumprir suas metas de chegar a 2014 com 9% dos resultados vindos da área internacional. Apenas com o crescimento externo orgânico não será possível alcançá-la, avalia Admilson, porque o banco, no Brasil, cresce muito rápido. “Fechamos 2010 com 832 bilhões de reais de ativos e queremos chegar a 1 trilhão de reais muito rapidamente”, diz ele. “A evolução do banco aqui no Brasil é muito forte – ou partimos para uma operação inorgânica [no exterior] ou a meta não será atingida”, arremata


 



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