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Natura - Uma expansão perfumada

Após exportar seus produtos e montar um exército de vendedoras em cinco países da América Latina, a empresa brasileira engata a terceira marcha em sua trajetória internacional e investe na produção local para alavancar as vendas na região

ALESSANDRO GRECO
Carlucci: mudança de patamar no grau de internacionalização

A jornada de expansão internacional da Natura, a maior indústria brasileira do ramo de cosméticos e perfumaria, tem sido longa e, muitas vezes, penosa. Desde que deslanchou, há 28 anos, sua investida para colocar cremes, batons e perfumes seus nas bolsas de consumidoras além das fronteiras nacionais, a Natura, um dos 15 maiores fabricantes de cos-méticos do mundo, com fatu’ramento de R$ 4 bilhões no ano passado, tem alternado avanços importantes com resultados de vendas ainda modestos. No início, limitava-se a atender a pedidos de distribuidores de países vizinhos interessados em importar os produtos que faziam sucesso entre as brasileiras. A partir daí, a empresa, nascida em 1969 numa pequena loja na rua Oscar Freire, em São Paulo, passou a guiar sua incursão internacional por estratégia própria, iniciando operações de vendas no Chile, em 1982, e, gradativamente, ao longo de quase três décadas, em outros cinco países da América Latina. Enquanto crescia de modo consistente e cauteloso na América Latina, a Natura resolveu cutucar o maior mercado de cosméticos do mundo: a França. A ousadia de disputar o varejo de cosméticos em plena capital mundial da perfumaria foi igualmente temperada por boa dose de prudência. O objetivo não era fazer da operação parisiense um trampolim para conquistar os franceses e, a partir daí, consumidores do resto da Europa. A intenção era usar uma única loja como vitrine para seus produtos e também como fonte de aprendizado de como operar no mercado mais competitivo do mundo nesse segmento. Agora, a Natura acaba de anunciar uma mudança de patamar em sua estratégia de internacionalização. A novidade foi divulgada discretamente no último relatório trimestral de resultados da companhia, publicado no fim de julho. A partir deste ano, a Natura passará a produzir parte da sua linha de produtos em um país da América Latina e, no ano que vem, em mais dois. Até agora, as operações no exterior eram puramente comerciais.


A empresa colocava ali sua linha produzida na fábrica em Cajamar, na região metropolitana de São Paulo, replicando no exterior o modelo de vendas diretas, por intermédio de consultoras, que está na base do sucesso comercial da empresa no Brasil. Fiel ao estilo de avançar com cautela, a Natura informa que não pretende instalar manufatura própria nesses países – pelo menos não em um futuro próximo. O objetivo é terceirizar a produção mediante a contratação de fabricantes de cosméticos locais. A empresa não revela quais são os produtos que serão fabricados no exterior. Limita-se a dizer que serão os de maior vendagem. O que leva a empresa a dar agora esse passo que vai aprofundar seu grau de internacionalização? A primeira explicação encontra-se na visão de longo prazo da companhia. Para Alessandro Carlucci, presidente executivo da Natura, o propósito da expansão internacional vai além do desejo de assegurar para a empresa uma nova plataforma de negócio no exterior, capaz de adquirir relevância crescente nos próximos anos.


O que acontece hoje no Brasil é parte fundamental dessa estratégia. “Todas as grandes empresas estão de olho nas oportunidades do mercado brasileiro”, diz. “Ao mesmo tempo em que precisamos começar a plantar sementinhas de crescimento futuro no exterior, precisamos, também, aprender a atuar globalmente para podermos ser competitivos num mercado como o brasileiro, que é grande, vem crescendo e é bastante cobiçado.” Um segundo motivo para produzir localmente deriva do próprio amadurecimento das atividades da empresa nos países vizinhos. “Antes, nosso modelo era de exportação do pacote completo”, diz Carlucci. “Não fazia sentido fazer produtos específicos para a região porque o tamanho do mercado não justificava.” No entanto, quando o market share se torna mais significativo, é necessário aperfeiçoar as operações para continuar crescendo. Ou seja, para ser um player mais relevante na região, a Natura precisa estar mais perto de seus clientes, para conhecer melhor seus desejos e procurar atendê-los de maneira mais eficiente. Uma terceira razão da transferência da produção para empresas locais tem a ver com redução de custos, ganhos de eficiência e aumento da competitividade. Ao comercializar os produtos importados do Brasil, a empresa acabava repassando para o consumidor lá fora parte do conjunto de mazelas a que se convencionou chamar de custo Brasil – impostos em cascatas, juros altos, transporte caro e ineficiente e câmbio supervalorizado


“Esse foi, a meu ver, o principal motivo para a transferência da produção do Brasil para outro país”, diz Álvaro Cyrino, vice-presidente da Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas (Ebape/FGV), no Rio de Janeiro. “A valorização excessiva do real torna inviáveis as exportações brasileiras.” Ele chama a atenção, no entanto, para o tamanho do desafio à frente. “Lidar com terceiros numa operação dessa envergadura não é trivial.” Por fim, uma quarta vantagem apontada na Natura para a transferência de produção: a redução do transporte por estradas malconservadas reduz a emissão de dióxido de carbono e conta pontos importantes para uma empresa que tem na sustentabilidade ambiental um dos pilares de sua missão.


A decisão de substituir o modelo de exportação pela produção em três países coroa um longo trabalho orgânico de construção de marca e de canais de vendas iniciado no fim da década de 1980 e consolidado a partir do ano 2000. Pouco a pouco e sem muito alarde, a Natura acabou construindo no exterior uma rede de mais de 1 000 funcionários e de 175 mil consultoras − um verdadeiro exército de formiguinhas que leva às consumidoras os produtos e o DNA da empresa. A Natura conta hoje com operações diretas no Chile, Peru, Argentina, Colômbia, México e na França, onde, além da loja em Paris, também comercializa seus produtos pela internet e por uma rede de consultoras que vem crescendo em número (veja quadro na pág. 36) Mais recentemente, passou a atuar por meio de parcerias com empresas locais na Guatemala e na Bolívia. Nessa trajetória, computam-se alguns reveses. A empresa não revela os números, mas as operações internacionais registraram fortes prejuízos ao longo desses anos todos. Mais recentemente, as atividades na Argentina, Chile e Peru, tidas como em consolidação, alcançaram o ponto de equilíbrio financeiro, recuperando o investimento ali aplicado. O segundo bloco de países, México e Colômbia, com operações em implantação, ainda apresenta resultados deficitários. O fato é que, passadas quase três décadas desde que deu a largada no processo de internacionalização, a Natura colhe apenas cerca de 7% de suas receitas líquidas das operações internacionais, que responderam, no primeiro trimestre de 2010, por R$ 70 milhões de um faturamento total de cerca de R$ 1 bilhão. O percentual pode ser considerado tímido diante do esforço despendido ao longo desse tempo para conquistar um naco do multibilionário mercado mundial de cosméticos. Esses 7%, no entanto, é o dobro do resultado alcançado há três anos. Na cota dos insucessos, entra também a operação da Venezuela, que chegou a ter 2 800 consultoras e 63 funcionários. Em 2009, a empresa decidiu fechar a operação apenas dois anos após ser criada, em razão da insegurança política no país de Hugo Chávez.


A construção dessas redes de vendas diretas revelou-se um trabalho árduo. Nele há que se levar em conta uma infinidade de variáveis, como preço, valores da marca, comunicação dos atributos e até diferenças de gosto. Apesar de brasileiros, argentinos, chilenos, colombianos ou mexicanos serem todos agrupados sob a identidade latino-americana, as preferências estéticas, culturais e até mesmo olfativas de cada uma dessas nacionalidades costumam variar significativamente. Isso implica a necessidade de adaptar os produtos ao gosto dos consumidores. Com a produção local, isso começará a ser feito.


Hoje, os produtos ali comercializados, com raras exceções, continuam sendo produzidos em São Paulo e feitos sob medida para atender ao gosto do consumidor brasileiro. Até mesmo as peças de publicidade destinadas a divulgar os produtos na América Latina são criadas e produzidas no Brasil e, posteriormente, traduzidas, com pequenas adaptações, para o espanhol. Foi essa estratégia de exportar não apenas os produtos, mas também o mix de marketing e a comunicação, que permitiu, durante muitos anos, que a Natura se expandisse organicamente na América Latina sem a necessidade de grandes investimentos na construção de sua rede de vendas e da marca. “Não precisei fazer um grande acordo com a Walmart e gastar 50 milhões de propaganda para convencê-los a colocar meu produto nas prateleiras”, afirma Carlucci. Com o crescimento da operação, essa zona de conforto acabou. “Até certo tamanho, ninguém percebe que você está lá. Você incomoda pouco”, afirma. “Quando a operação fica um pouco maior, no entanto, é preciso atender ao desejo específico do consumidor daquele país, senão não conseguimos atingi-lo.” Nos países andinos (Colômbia, Peru e Bolívia) e no México, cores de maquiagem e fragrâncias mais fortes fazem grande sucesso. O primeiro produto nesta linha de ação foi o perfume Ritual, lançado há três meses no México. “Nossas clientes mexicanas dizem que gostam de passar e deixar o rastro do perfume no ar”, conta Carlucci. Uma fragrância tão intensa teria resultado oposto no Brasil. “Provavelmente, as ven-dedoras receberiam reclamações de dor de cabeça”, afirma. “O consumidor brasileiro, em geral, não gosta de perfumes fortes.”


Há quatro anos, a Natura resolveu aproveitar sua presença em tantos países sul-americanos para valorizar a identidade local e promover laços entre os consumidores da região. A maneira de fazer isso foi mediante perfumaria baseada em óleos essenciais extraídos da biodiversidade local. Uma equipe de especialistas percorreu a região em busca de inspiração. Em cinco viagens, descobriu o palo santo, uma madeira perfumada, tradicionalmente usada como incenso em certas regiões dos Andes, e a paramela, arbusto aromático, de flores amarelas, encontrado nos campos gelados da Patagônia. Os óleos essenciais extraídos de ambas as plantas deram origem a uma linha de produtos chamada Amor América, batizada com o título de um famoso poema do poeta chileno Pablo Neruda.


Com as vantagens associadas à produção local, a expectativa na Natura é de que surgirá uma evo-lução significativa nos países onde as operações estão mais maduras – caso da Argentina, Chile e Peru. A meta é alcançar a liderança de mercado na venda direta e tornar-se uma das marcas preferidas dos consumidores locais. Tal desafio não é pequeno. “A construção de uma marca internacional leva anos”, alerta o professor Cyrino, da (Ebape/FGV). Não bastasse essa tarefa, há outro complicador. Enquanto as maiores multinacionais brasileiras exportam ou produzem commodities – ferro, como a Vale; petróleo, como a Petrobras; e aço e cimento, como a Gerdau e a Votorantim –, a Natura disputa frasco a frasco um pedaço do varejo de um setor ultracompetitivo, que, em sua essência, aproxima-se do mercado de luxo. “A Natura é uma das raras empresas brasileiras internacionalizadas que estão na ponta do consumo”, diz Cyrino. Ou seja: ao contrário das empresas que atuam em setores em que o preço das commodities é que dita, muitas vezes, o sucesso de vendas, a Natura disputa um mercado em que a briga pela preferência dos consumidores é decidida por fatores pouco objetivos e elementos imponderáveis, como percepção da marca, valores embutidos no produto, tradição, aspirações etc.


A escolha da América Latina como ponto focal da expansão da Natura não foi por acaso. A região, que passa por um momento de crescimento de sua economia, é o melhor mercado do mundo para venda direta de cosméticos. Na França, o share dessa modalidade de venda no mercado de cosméticos é de apenas é 3%; nos Estados Unidos, por volta de 10%. Já na América Latina, chega a 35%. Conta ponto importante, também, a proximidade dos países vizinhos com o Brasil, o que facilita as relações. Há, evidentemente, diferenças culturais, mas elas são menores do que em outras regiões. “O latino é latino. É mais próximo e gosta de conversar”, afirma Carlucci, que fala com a autoridade de quem comandou a operação da empresa na Argentina durante três anos.


A atuação customizada da Natura na América Latina tem uma meta bem específica, embora a empresa não divulgue números exatos. “Queremos estar entre os grandes players de venda direta da região dentro de cinco a sete anos”, afirma Carlucci. Para financiar essa expansão, a empresa informa que usará recursos próprios. Haveria espaço para a construção de uma fábrica própria fora do Brasil? Por ora, a possibilidade é descartada. “Para investirmos numa manufatura, seria necessário ter um linha de produtos e certa constância para ser eficiente, diluir os custos e os investimentos”, afirma Carlucci. “Neste momento, isso não faz sentido”.


Resta, agora, saber quais serão os próximos passos para fortalecer a presença da empresa no tabuleiro global. O professor Cyrino, da Ebape/FGV, manifesta dúvidas em relação à capacidade de Natura de levar adiante uma expansão internacional bem-sucedida com base em seu modelo de vendas diretas. “A premissa de que é possível replicar um modelo de negócios para outros países subestima o efeito das características culturais que variam de pais para pais”, diz Cyrino. “Pode ser quer o sistema de vendas diretas, onde as pessoas gostam de conversar umas com as outras, mas na França não tem a menor chance.”


Na Natura, o entendimento é de que o modelo precisa se adaptar à realidade dos países. É justamente por isso que a França hoje é o único país a ter três canais de comercialização: loja, internet e vendas diretas por intermédio de consultoras. As “formiguinhas” francesas, que eram 800 em 2008, hoje já são 1400. Na visão de Carlucci, o resto do mundo é um mercado para o qual a Natura não tem uma estratégia definida. O que não significa que a empresa não se imagine na Europa (além França) e em mercados emergentes, como China e Índia. “Vontade temos, mas não há um modelo ou plano para essas regiões”, afirma. “Vamos fazer cada coisa a seu tempo.”



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