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Dez 2008/Jan 2009

Um novo plano de voo

As empresas brasileiras globais se preparam para voltar a crescer - quando possível

Eliana Simonetti, com colaboradores
Pátios da Volkswagen lotados: cadê os clientes?

Como aconteceu em outros momentos históricos, a crise mundial de 2008 será lembrada por algumas imagens fortes. Numa delas, em Nova York, funcionários do Lehman Brothers, que já foi ícone dos investidores e quebrou de modo abrupto, deixam a sede do banco carregando seus objetos pessoais em melancólicas caixas de papelão. No Brasil, onde a venda de carros batia recordes até outubro, as montadoras, depois de lotar os próprios pátios e espaços vizinhos, alugam até pista de aeroporto - como fez a Fiat, em Oliveira (MG), para estacionar 300 mil carros novos estocados por falta de compradores.

Quanto mais se aproximava o Natal, mais evidentes eram os sinais de que os efeitos do desastre financeiro que atingiu o mundo todo chegaram ao Brasil com a força de um tsunami, não de uma marolinha. Crédito rarefeito, retração dos mercados, queda de preços de produtos e ativos obrigaram as principais empresas brasileiras, quase todas exportadoras e com forte presença internacional, a tomar medidas duras, rever planos, mudar estratégias e fazer novas alianças.

O ano novo que vem aí exigirá sangue-frio, espírito prático, bom senso, agilidade. Pela primeira vez desde 1982, prevê-se queda no comércio mundial. E o fluxo de capitais para os países em desenvolvimento deverá cair pela metade.

Como sempre ocorre nesse cenário, empresas enfraquecidas ou endividadas começaram a ser compradas por outras, mais fortes, bem administradas e capitalizadas, ou por fundos de investimento - em sua maioria de capital estrangeiro - num processo de consolidação que naturalmente dá maior musculatura a quem compra (leia um resumo do movimento de aquisições no Brasil).

Na área bancária, em novembro - no momento em que o país finalmente tomava conhecimento da extensão e profundidade da crise - houve a grande notícia do ano no mundo dos negócios: o terceiro maior banco privado, o Itaú, fundiu-se com o quinto, o Unibanco. Juntos, formaram a maior instituição financeira do Brasil e, de quebra, do hemisfério sul. Em seus cofres estão 21,5% do dinheiro depositado nas contas bancárias do país. E, mais importante, a nova instituição conquistou estatura para se tornar um player respeitável do competitivo mercado bancário mundial.

"A crise só nos trouxe mais certeza de que deveríamos fazer a fusão, porque ela fortalece o banco", disse o presidente do Itaú, Roberto Setúbal, em entrevista à revista PIB. Em meio a visões sombrias prevalecentes nos últimos tempos, ele adota um tom positivo quando avalia o setor financeiro no Brasil.

"Como o sistema financeiro internacional está muito fragilizado, os bancos brasileiros vão passar pela crise muito melhor que os bancos de fora", afirma. E depois da crise? Aí, Setúbal torna-se mais cauteloso. Ele diz que a integração dos dois bancos exigirá um trabalho prioritário e longo, talvez uns dois anos, mas depois disso o Itaú estará pronto para competir nos mercados internacionais. "Tudo vai depender das oportunidades que surgirem", afirma (leia a entrevista).


Hora de consolidar

Seguindo a mesma estratégia do Itaú/Unibanco de criar escala e fôlego para se fortalecer na crise, consolidar posição e conquistar novos mercados, o Banco do Brasil comprou, na seqüência, 72% da Nossa Caixa, do governo do Estado de São Paulo - e estuda novos negócios. Ao que tudo indica, os próximos tempos serão muito movimentados.

"Esta é uma fase de depuração, de consolidação do mercado", diz o ex-ministro Mailson da Nóbrega, sócio da Tendências Consultoria Integrada. "Teremos dois anos de muitas fusões e aquisições e depois todos se acalmarão por algum tempo. Sim, porque crises continuarão a ocorrer, e entre elas o mundo enriquecerá."

O mundo certamente voltará a produzir e a crescer, mas o novo cenário que está surgindo no sistema bancário e nas empresas mostra que muita coisa será diferente no pós-crise. Seria impensável imaginar há pouco que nomes como Lehman Brothers, Bear Stearns e Citibank, que se confundem com o próprio capitalismo contemporâneo, vivessem cada um o seu calvário. O primeiro quebrou, o segundo foi vendido por preço simbólico ao JP Morgan e o Citi salvou-se porque obteve do governo americano US$ 45 bilhões em capital, além de US$ 306 bilhões de garantia para seus ativos de alto risco.

Também no Brasil se assiste a mudanças notáveis. Os bancos brasileiros, com uma base de capital bastante forte, como diz Setúbal, alimentam a nova ambição de competir no mercado internacional, ao passo que, internamente, passaram a desempenhar "função" de banco central, dosando a concessão de crédito com mão de ferro. Paradoxalmente, ao ajudar a controlar a liquidez, atuam na contramão das autoridades em Brasília, preocupadas em injetar mais recursos na economia - em doses, diga-se, bem mais modestas do que as medidas de incentivo ao consumo nos países ricos.


Correia de liquidez

Noutra reviravolta de papéis trocados em função da crise, a Petrobras, maior empresa do Brasil e uma das maiores do mundo, assumiu a função de correia de transmissão de liquidez para centenas de seus fornecedores. Para fazer caixa, seu cadastro no exterior ainda faz milagres. No início de dezembro, manteve sua rotina de captação e tomou US$ 750 milhões com bancos japoneses.

Internamente, pela primeira vez (e com autorização especial do governo), pegou também, em novembro, R$ 2,7 bilhões no Banco do Brasil e na Caixa e, em dezembro, R$ 528 bilhões no BNDES. "Governos do mundo inteiro estão disponibilizando crédito para suas empresas para que elas permaneçam ativas", disse à PIB o diretor financeiro da empresa, Almir Barbassa.

"A Petrobras repassa recursos na forma de adiantamento para toda a cadeia de empresas que nos fornecem equipamentos, serviços, materiais, obras... E isso a um custo inferior ao que pagariam se conseguissem tomar no mercado. Se puxássemos o freio, haveria um descarrilamento na economia, com muitas empresas em dificuldade e demissões. Sem atividade não há emprego. Seria o caminho para a recessão", disse Barbassa (leia a entrevista do diretor da Petrobras).

Além da responsabilidade de atuar num setor estratégico e servir de empuxo para vários setores industriais, a Petrobras socorre seus fornecedores para manter seu próprio nível de atividade e executar seu plano de negócios. A empresa, que investe pouco menos de 13% de seus recursos em operações internacionais, mantém a meta de se tornar uma das cinco maiores petroleiras do mundo nos próximos cinco anos. No exterior, opera como distribuidora de combustíveis em cinco países latino- americanos (Colômbia, Paraguai, Uruguai, Argentina e Chile) e faz perfurações na costa oeste da África, no Golfo do México, Mar Negro e Turquia.

No início de dezembro, porém, o plano de negócios da Petrobras para 2009, congelado pela diretoria em outubro passado, ainda estava à espera do crivo do Conselho de Administração. Barbassa confirma que o planejamento ainda está sob revisão, diante das incertezas sobre o alcance da crise nos próximos meses. "Estamos todos sofrendo igualmente", diz.


Corte na produção

Fusões, revisão de metas, corte de custos, busca desesperada por caixa e, naturalmente, demissões passaram a fazer parte do receituário das grandes empresas para fazer a travessia do deserto. Estima-se que pelo menos 12 mil vagas já tinham sido cortadas até dezembro, volume relativamente modesto considerando-se os 5 milhões de empregos formais criados nos últimos três anos.

A Vale, maior produtora mundial de minério de ferro, foi a primeira grande companhia brasileira a reduzir seus quadros: demitiu 1.300 trabalhadores, 300 dos quais no exterior, além de ter aberto um programa de aposentadoria voluntária. A companhia, que emprega 60 mil pessoas, anunciou um programa de férias coletivas escalonadas. Um total de 5.500 funcionários terá folga compulsória.

No início de outubro, a empresa já havia anunciado corte de 10% na produção. Em seguida, suspendeu os trabalhos em duas usinas de pelotização no Espírito Santo e em outras duas da Samarco, subsidiária do grupo em Minas Gerais. Em dezembro, duas usinas no Porto de Tubarão, também no Espírito Santo, deixaram de operar.

A pisada no freio continuou: foi interrompida a produção de níquel no Canadá e na Indonésia e desativada uma processadora em Dalian, na China. Na França, a usina de ferro-liga de Dunquerque permanecerá parada até abril de 2009. Na de Mo I Rana, na Noruega, a parada para a reforma de um forno se estenderá até junho de 2009.

Para cortar custos, a companhia tem renegociado e firmado alianças com fornecedores de partes e equipamentos e prestadores de serviços de engenharia. Também decidiu fechar vários escritórios europeus e concentrar suas atividades para a Europa e o Oriente Médio na Suíça. A explicação da Vale para todas essas manobras: a queda na demanda internacional, que derrubou o preço do minério.


A China tem a chave

Na verdade, boa parte do estresse da mineradora foi causado pela inesperada retração do outrora voraz mercado chinês, que garantia até há pouco boa parte do faturamento da companhia. "A hora é de arrumar a casa e fechar operações com custo elevado", afirmou o presidente da mineradora, Roger Agnelli, no site da empresa. "Estamos numa fase de mutação."

Numa extensa entrevista ao jornal O Estado de S. Paulo, no entanto, Agnelli se mostrou mais otimista, ainda que moderadamente otimista. "O mundo cresceu nos últimos anos por causa da entrada de milhões de pessoas no mercado de consumo. Isso aconteceu na China, na Índia, no Brasil. No curto prazo, a crise financeira vai nos forçar a um ajuste, mas isso não será suficiente para anular as conquistas que o mundo alcançou", disse.

Em outras palavras, Agnelli acredita que o pós-crise poderá ser favorável ao Brasil, pois é impensável que a grande massa de novos consumidores chineses seja privada, por longo tempo, do abastecimento de bens e produtos com os quais se habituou. E foi o novo consumo chinês que impulsionou as exportações de países como o Brasil e elevou as cotações de commodities como minério de ferro e soja a níveis jamais vistos.

A previsão do CEO da Vale é que o aperto da empresa perdurará ainda uns quatro meses, até os estoques de minério de ferro começarem a baixar no exterior. Depois disso, estima que o mundo sairá às compras novamente. Na mesma entrevista, Agnelli acena com a possibilidade de aproveitar o bom caixa da empresa - captou US$ 12 bilhões em oferta global de ações em julho - para comprar empresas em dificuldade ou à venda no exterior.

A postura pública da companhia, no entanto, é a de que seu crescimento de agora em diante vai ser mais orgânico, e não via compra de empresas. Mas foi justamente esse modelo de aquisições que fez a Vale, sob o comando de Agnelli, passar do oitavo para o segundo lugar entre as maiores mineradoras do mundo.

Em meados de outubro, quase dois meses antes de anunciar as demissões, o Conselho de Administração da Vale aprovara orçamento de investimentos de US$ 14,2 bilhões para 2009. A dinheirama vai dar sustentação a operações já existentes (no Brasil, Canadá, Moçambique, Omã, Austrália, Indonésia e Peru), pesquisa e desenvolvimento, além de apoiar projetos em outros setores.


Gás em alta, aço em baixa

A diversificação é a caçula entre as fórmulas da Vale para contornar os problemas criados pela crise internacional. Um de seus braços, a Vale Exploração e Produção de Gás Natural, criada em 2003, participava timidamente da exploração de 15 blocos em bacias sedimentares brasileiras, em parceria com outras empresas. Em dezembro, no entanto, anunciou a compra da Petroleum Geoscience Technology (PGT), empresa especializada em avaliação geológica de áreas para exploração e produção de petróleo e gás.

A aquisição, segundo as explicações dadas num relatório aos investidores, está em linha com a estratégia da mineradora de investir na produção própria de gás natural para atender a suas operações no Brasil e no exterior. Nos Estados Unidos, Europa, Japão e China, muitas das companhias que despencaram do lucro ao prejuízo adotaram de pronto corte de custos, suspensão de produção e demissão de pessoal. Não foi diferente com os grupos brasileiros com forte presença no exterior.

A Companhia Siderúrgica Nacional (CSN) reagiu ao baque e à queda no consumo de aço reduzindo o ritmo de produção nas suas unidades dos EUA e de Portugal. No Brasil, suspendeu a compra de insumos e terceirizou os serviços de logística da Usina de Volta Redonda, num contrato que prevê queda de 10% ao ano nos custos.

"Vamos aguardar janeiro para tomar novas decisões", afirmou Benjamin Steinbruch, presidente da companhia, no final de uma reunião de empresários no Palácio do Planalto. "Não queremos demitir, mas somos obrigados a pensar no assunto."

Em situação semelhante se encontra a Gerdau, líder na produção de aços longos nas Américas e 14ª produtora de aço do mundo. Com 337 unidades industriais em 14 países, a siderúrgica de origem gaúcha emprega mais de 46 mil funcionários. Em outubro, reduziu a produção de sua usina norte- americana - a Gerdau Ameristeel.

"A única coisa que os clientes estão fazendo é preencher buracos significativos em seus estoques", disse o diretor de operações da empresa, Terry Sutter, em apresentação divulgada no site da companhia. No início de dezembro, comunicou aos Sindicatos dos Metalúrgicos que antecipará manutenções nas unidades de Araçariguama, em São Paulo, e Riograndense, no Rio Grande do Sul. Também na Gerdau, funcionários da produção e de áreas administrativas entrarão em férias coletivas.


Remédio tecnológico

Algumas empresas estão buscando remédios mais inovadores do que o tradicional aperto no cinto para superar a crise em boas condições. Palavras como pesquisa, desenvolvimento, inovação, tecnologia têm significado especial em sua estratégia de ultrapassar com segurança a fase de incerteza e turbulência.

Entre as soluções adotadas pelas que competem no mercado internacional para melhorar seu desempenho em tempos de crise e avançar na busca de maior competitividade figura o uso mais consistente de tecnologias. O objetivo é ter maior controle de suas operações, com redução de desperdício e aumento de qualidade.

No fim de novembro, a GE Fanuc, associação entre a americana General Electric e a japonesa Fanuc, promoveu um dia de debates para mostrar casos bem-sucedidos de aplicação de seus sistemas e soluções. Uma das empresas presentes era o grupo usineiro paranaense Santa Terezinha, de Maringá, que recorreu à tecnologia para mudar o sistema de controles de suas usinas de álcool e, dessa forma, conseguiu tornar viável o crescimento planejado.

"No setor de biocombustíveis, dispor de flexibilidade para alterar a linha de produção de açúcar para etanol é fundamental", diz Alan Fayad, gerente de automação da Santa Terezinha. Outro setor que, aparentemente, não vê sinal de crise no horizonte é integrado por fornecedores de sistemas de controle de gestão integrada. É o caso da Totvs, fornecedora de softwares presente em 23 países, que projeta expansão dos negócios em 2009.

"Temos boa estrutura de capital, vendemos um produto de primeira necessidade para os que desejam aumentar sua produtividade e, por isso, mantemos nosso plano de investimento", diz José Rogério Luiz, vice-presidente executivo da empresa. Para Nori Lerman, da ATP, maior fornecedora de serviços informatizados para bancos no país - processa 45 milhões de documentos por mês - não há dúvida. "Este é o momento em que todos desejam reduzir riscos e compartilhar recursos", diz. "Para nós, é tempo de crescimento."

Na verdade, empresas como a Totvs e a ATP têm a tranqüilidade de saber que produzem algo essencial para o sucesso de qualquer negócio - vendem o que as outras companhias precisam comprar. Nesse sentido, para muitas empresas brasileiras, como as exportadoras de commodities, o cenário, hoje sombrio, promete desanuviar a médio prazo.

Numa recente visita a São Paulo, Harold L. Sirkin, sócio sênior do Boston Consulting Group, avaliou as perspectivas mais à frente para um país como o Brasil, capaz de colocar, a preços competitivos, grandes quantidades de carnes, açúcar e álcool, soja, minério de ferro e aço no mercado internacional. "O Brasil tem aquilo de que o mundo precisa", diz Sirkin, co-autor do livro Globalidade - a Nova Era da Globalização, recentemente lançado no país. A seu ver, países populosos como a China e a Índia, que conseguiram trazer milhões de miseráveis para o mercado de consumo nos últimos anos, continuarão a depender das riquezas naturais do Brasil para manter os novos hábitos de sua população e seguir crescendo.


O crédito sumiu

Um dos aspectos mais insidiosos da crise - a falta de crédito para exportação - ameaça o melhor momento da Embraer, empresa que se tornou cartão-postal do Brasil, com sua logomarca estampada em jatos de empresas aéreas nos quatro cantos do mundo. No fim de 2008, a Embraer alertou os funcionários sobre a crise econômica em um comunicado interno segundo o qual o cronograma de entregas de aparelhos sofrerá atrasos em todas as linhas de jatos em 2009.

A empresa admite que a falta de crédito que se espalha pelo mundo pode dificultar o pagamento dos aviões encomendados. "Essa crise não é do Brasil", afirmou o presidente da empresa, Frederico Curado, em entrevista à imprensa. "A escassez de crédito pode levar nossos clientes a reduzir os pedidos."

Até a eclosão da crise, a empresa, com sede em São José dos Campos, no interior de São Paulo, e presença nos Estados Unidos, França, Portugal, China e Cingapura, voava em céu de brigadeiro. Nos primeiros nove meses de 2008, entregou 145 jatos dos 215 que projetara vender no ano. Para 2009, possui uma carteira de pedidos de 270 aeronaves.

Em dezembro, enquanto a turbulência econômica se espalhava, ainda divulgou uma infinidade de boas notícias - entre as quais a construção de sua primeira fábrica nos Estados Unidos, no aeroporto internacional de Melbourne, na Flórida, com início de operação previsto para 2010. Confirmou também o projeto de construção de duas fábricas em Évora, a 200 quilômetros de Lisboa, em 2009.

Coroando as boas notícias, seu jato executivo, o Phenom 100, recebeu Certificado de Homologação da Agência Nacional de Aviação Civil (Anac) - atestado de que cumpriu as exigências das normas internacionais e tem condições de voar em segurança. Terceiro maior fabricante de aviões do mundo, depois da Boeing e da Airbus, a Embraer foi escolhida por David Neeleman, criador da Azul, a mais nova empresa aérea brasileira, para fornecer os primeiros 76 jatos da companhia, que começou a voar em dezembro.

Nos últimos oito anos, graças à demanda aquecida no exterior, a Embraer mal conseguiu dar conta dos pedidos. Nesse período, o número de funcionários dobrou, alcançando 23 mil pessoas. Teme-se em São José que 4.000 empregos possam ser cortados caso se confirme a redução nas entregas em 2009.


O etanol é nosso

Produtores e exportadores de carne de frango, bovina e suína bateram recordes de venda em 2008. Fazem parte daquele grupo de empresas que vendem produtos dos quais as pessoas simplesmente não podem abrir mão: comida.

A Sadia, uma das maiores processadoras de carne do Brasil, embora tenha amargado fortes perdas nas apostas de câmbio (como a Aracruz e a Votorantim, entre outras) e tenha adiado novos investimentos, informa que vai manter planos de crescimento. Em 2009, pretende inaugurar cinco novas unidades industriais no Brasil.

Mas há projetos importantes que saíram da agenda do ex-ministro Luiz Fernando Furlan, de volta ao Conselho de Administração da empresa como presidente. Entre os que foram para o limbo estão uma fábrica no Brasil, com 8.000 empregos, e uma segunda unidade no exterior - desta vez em Abu Dhabi, nos Emirados Árabes, um dos principais mercados da empresa.

"Vamos ter de reestudar projetos e olhar para a frente de forma mais cautelosa", afirmou Furlan no início de dezembro, ao comemorar a reforma e modernização da fábrica de Toledo, no Paraná, de onde sairão produtos de frango com alto valor agregado. Embora prudente, o empresário mostrava-se satisfeito: a China acabara de habilitar três de seus frigoríficos para exportação e os primeiros embarques foram marcados para dezembro.

Um dos setores mais ativos no Brasil nos últimos anos foi o sucroalcooleiro, com fortes investimentos de grupos nacionais e estrangeiros. Na crise, alguns grupos foram às cordas por não conseguir superar a queda na cotação do álcool, a falta de crédito e a elevação do preço de fertilizantes e defensivos agrícolas. Entre eles, a Companhia Albertina e o Grupo João Lyra, que entraram com pedidos de recuperação judicial.

Outros tantos, porém, estão com caixa para aproveitar os saldos do momento. O grupo belga Alcotra, uma das maiores tradings globais de etanol, afirmou no início de dezembro que injetará US$ 400 milhões em usinas brasileiras - em aquisições ou parcerias. Já visitou 30 empresas, das quais selecionou cinco, e não pretende parar por aí.

E há quem comece a aplicar dinheiro na construção de novas usinas. Uma empresa recém-criada, financiada por investidores privados dos Estados Unidos, da Europa e do Oriente Médio, instalou-se no país em outubro para atuar nas áreas de produção de etanol e de geração de eletricidade. Trata-se da Vital Renewable Energy Company (VREC), cujo caixa supera US$ 1 bilhão. Em parceria com o Grupo Farias, já começou a construir sua primeira unidade de produção no interior paulista.

"Nossos estudos indicam que teremos o retorno desejado", informa o presidente da Vital, Ricardo Roccia. E a ETH Bioenergia, controlada pelo Grupo Odebrecht, negocia a compra da NovAmérica, uma das maiores do país no setor, em dificuldade financeira. A questão é que a NovAmérica está em busca de um parceiro ? prefere a fusão à venda. A ETH, por seu turno, prefere comprar, pois está em plena expansão, com financiamentos do BNDES na mão para instalar três usinas novas em Santa Luzia (MG), Conquista do Pontal (SP) e Rio Claro (GO).

O Grupo Odebrecht, aliás, mostra-se proativo em várias de suas áreas de atuação. A Braskem, maior petroquímica da América Latina, controlada pelo grupo, tem se ajustado às variações do mercado. Ao perceber a queda na demanda por eteno, utilizado na produção de polietileno, interrompeu a produção de uma unidade no pólo de Camaçari, na Bahia, e de outra no pólo de Triunfo, no Rio Grande do Sul. Mas explicou que a medida é passível de ser revertida rapidamente, já que desde meados de novembro voltaram a chegar encomendas da China.

Recentemente, a companhia se adiantou e avisou aos funcionários das unidades afetadas que não haverá demissões. Por fim, diz que permanece em pé o projeto de construção da usina que produzirá o plástico verde, feito com etanol proveniente da cana- de-açúcar, em lugar do petróleo - tecnologia de ponta desenvolvida internamente que tem sido bem recebida no mercado internacional. Decisões como essas, em meio à avalanche de más notícias diárias, devem ser celebradas. A maior parte das empresas já compreendeu que a crise precisa ser vencida, não alimentada.

foto: Antonio Milena/AE



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