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06/05/2015

Para lá de Cartum

Os desafios de uma temporada africana à frente de um projeto agrícola tocado por brasileiros no Sudão

Renê Maurício Pereira Barreto
Desembarquei na capital do Sudão em novembro de 2012, como gerente do Sudanese-Brazilian Modern Agricultural Project, uma joint venture do Grupo Pinesso (do Mato Grosso do Sul) e do empresário Paulo Hegg com o governo do Sudão e a agência árabe para o fomento da agricultura (AAAID). Estávamos lá para produzir e exportar algodão e implementar, no país, a tecnologia brasileira de plantio e colheita de grãos. Uma área de 10 mil hectares, nas férteis planícies argilosas entre os rios Nilo Branco e Nilo Azul, já estava sendo cultivada com algodão, milho, girassol, sorgo e feijão. Foram investidos 37 milhões de dólares, incluída a modernização de uma indústria algodoeira em Ad-Damazin, a capital regional.

Minha nova residência-escritório em Cartum, dividida com um casal de brasileiros que trabalhavam na empresa, era uma casa grande e espartana, com móveis simples, colchões ruins e banheiro sem pressão no chuveiro. No andar de baixo, ficava o escritório empoeirado. Trabalhava, muitas vezes, com janelas fechadas e ar-condicionado ligado — no verão, fazia 35 graus à noite. A rotina era quebrada apenas pelas reuniões externas e pelo curto fim de semana de um dia (além da esperada folga de quatro ou cinco dias a cada 40). O relacionamento entre brasileiros e sudaneses era difícil por causa das diferenças de experiência e de visão do negócio. Mais da metade dos 50 funcionários eram brasileiros, muitos deles alocados na fazenda distante 600 quilômetros da capital, em uma região de conflitos e condições precárias de moradia. Diante dos problemas, a rotatividade era alta.

Como representante dos sócios brasileiros no comitê de gestão e dirigente da empresa, ao mesmo tempo, eu devia administrar as diferenças de visão das duas partes. Enquanto os sudaneses priorizavam a inserção social dos trabalhadores e a difusão da tecnologia, os brasileiros se preocupavam, também, com o lucro e a produtividade do negócio. Ao mesmo tempo, o controle financeiro ficava nas mãos do governo sudanês, mas os sócios brasileiros faziam a gestão técnica e administrativa. Na prática, a empresa tinha duplo comando. Conciliar esses aspectos, que tinham um impacto invariável na gestão cotidiana, era a pauta de muitas reuniões no Ministério da Agricultura sudanês. Ao fim de alguns meses, quando já pensava em voltar, fui promovido a general manager e estiquei minha permanência lá por mais um ano.

Afinal, acredito que contribuí para uma melhora significativa no relacionamento entre as pessoas, usando técnicas de coaching e gestão de conflitos, e ajudei a implementar novas ferramentas de planejamento e administração. Hoje, acho que a produtividade do solo e a eficiência do negócio, em geral, estejam bem melhores. Acabei me convencendo de que fiz um MBA internacional na prática. Foi duro. Mas carrego recordações, um enorme aprendizado e muito carinho pelas amizades que fiz. E, principalmente, orgulho de ter participado de um empreendimento brasileiro no exterior, gerando riqueza e empregos.


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